DIW: Zwölf Prozent mehr Bauleistung wären mit gleichem Personal möglich

Die neue Studie richtet den Blick auf die Unterschiede

Die deutsche Bauwirtschaft könnte nach einer Modellrechnung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung ihre reale Bauleistung um rund zwölf Prozent erhöhen, ohne zusätzliches Personal einzusetzen. Dafür müssten weniger produktive Unternehmen das mittlere Produktivitätsniveau vergleichbarer Firmen erreichen. Das DIW veröffentlichte die Untersuchung am 21. Oktober 2026; sie entstand im Auftrag der Bertelsmann Stiftung.

Der entscheidende Punkt ist die Vergleichsgruppe. Die Autoren Martin Gornig und Alexander Schiersch setzen kleine Ausbauunternehmen nicht einfach mit großen Tiefbaubetrieben gleich. Sie betrachten Unterschiede innerhalb von Wirtschaftszweigen und Größenklassen. Die Rechnung fragt damit, welches Potenzial sichtbar wird, wenn bereits innerhalb solcher Gruppen erreichte Produktivität breiter verfügbar wäre.

Eine Reserve im Modell ist noch keine Prognose

Die Untersuchung verwendet als Zielwert den Median der jeweiligen Gruppe: den Wert in der Mitte der Verteilung. Unternehmen unterhalb dieses Werts werden rechnerisch auf dieses Niveau angehoben. Daraus ergeben sich je nach Rechenvariante rund 12,2 beziehungsweise 12,4 Prozent zusätzliche Bruttowertschöpfung.

Aus dem Ergebnis folgt weder, dass jedes Unternehmen zwölf Prozent mehr leisten kann, noch dass dieser Zuwachs im kommenden Jahr eintritt. Die Rechnung beschreibt eine mögliche Annäherung zwischen Betrieben. Sie legt nicht fest, mit welchen Investitionen, organisatorischen Veränderungen und Zeiträumen diese Annäherung tatsächlich erreicht würde.

Für Auftraggeber ist diese Unterscheidung wichtig. Die Prozentzahl eignet sich nicht als pauschaler Abschlag auf Angebote oder als Vorgabe für kürzere Bauzeiten. Sie ist ein Hinweis auf Unterschiede in der Produktion, die genauer untersucht werden sollten.

Was die Autoren als Ansatzpunkte nennen

In ihrer Einordnung sprechen die DIW-Autoren unter anderem die stärkere Nutzung serieller und modularer Vorfertigung sowie durchgehend digitale Planungs- und Genehmigungsprozesse an. Öffentliche Auftraggeber könnten über Ausschreibungen und Pilotprojekte die Verbreitung fortschrittlicher Verfahren unterstützen.

Das ist eine Perspektive auf das Zusammenspiel von Planung, Beschaffung und Ausführung. Ein neuer Prozess kann seine Wirkung nur entfalten, wenn die beteiligten Stellen dieselbe Aufgabe unterstützen. Eine digitale Planung, deren Informationen später erneut manuell übertragen werden müssen, wäre beispielsweise noch kein durchgängiger Ablauf. Dieses Beispiel erläutert die Fragestellung; es ist kein einzelner von der Studie gemessener Fall.

Welche Fragen sich für das nächste Projekt ableiten lassen

Die redaktionelle Folgerung aus der Studie ist, im Projektgespräch zunächst den Ablauf statt eine pauschale Produktivitätszahl zu betrachten. Wo entstehen Wartezeiten? Welche Angaben werden mehrfach erfasst? Welche Entscheidungen kommen erst nach der Bestellung? Und welche Teilleistungen lassen sich unter den konkreten Bedingungen wiederholen oder vorfertigen?

Ein Pilotvorhaben sollte diese Fragen vor Beginn in überprüfbare Ziele übersetzen. Denkbar sind dokumentierte Bearbeitungszeiten, die Zahl notwendiger Rückfragen oder eine getrennte Erfassung von planmäßiger Arbeit und Nacharbeit. Welche Größe sinnvoll ist, hängt vom Gewerk und vom Projekt ab.

Dabei muss die Qualität ausdrücklich Teil der Betrachtung bleiben. Ein schnellerer Arbeitsschritt ist kein Fortschritt, wenn er später zusätzliche Mängelbeseitigung verursacht. Ebenso wenig ist eine kürzere Baustellenphase allein der Beleg für weniger Gesamtaufwand, wenn wesentliche Arbeitsschritte lediglich ins Werk verlagert wurden.

Was offenbleibt

Die Studie liefert eine gesamtwirtschaftliche und betriebsvergleichende Perspektive. Sie ist keine technische Prüfung einer bestimmten Bauweise und kein Leistungsvergleich konkreter Anbieter. Produktivität misst wirtschaftliche Leistung im Verhältnis zum Personaleinsatz; sie ist kein unmittelbares Urteil über die individuelle Anstrengung von Beschäftigten.

Der interessante nächste Schritt wäre deshalb nicht ein allgemeiner Wettbewerb um die niedrigste Personalzahl, sondern eine nachvollziehbare Prüfung erfolgreicher Abläufe. Welche Voraussetzungen benötigen sie? Welche Kosten entstehen bei der Einführung? Und lassen sich Ergebnisse auf andere Vorhaben übertragen? Erst diese Antworten machen aus einer rechnerischen Reserve eine belastbare Entscheidung für den Alltag im Bauunternehmen.